< PreviousEDICIÓN ESPECIAL 28 Artículo Técnico El flujo de trabajo en Kanban puede ser medido con las métricas de Lead time y Cycle time: • Lead time: tiempo que transcurre desde que el ítem, tarea, entra en Kanban hasta que pasa a su última fase. • Cycle time: tiempo que transcurre desde que se comienza a trabajar con ese ítem hasta que pasa al estado de finalizado. El método Kanban puede introducir un sprint backlog . Por ejemplo, puede haber 3 tareas en el sprint backlog. Dos de ellas pasan a “en progreso”. Más tarde y después de haber terminado una de ellas, la tercera tarea pendiente pasa a “en progreso” al quedar un hueco libre. Esto sucede en las fases hasta que finaliza la iteración. El Método Kanban reemplaza el concepto tradicioal de pla- neación que es el de “empujar” que utilizan la mayoría de las plantas de producción farmacéuticas, originando el aumento del trabajo en proceso (WIP) y, en consecuencia, el aumento de inventario en planta, al enfocarse en el cumplimiento del programa, dando paso al concepto de silos de fabricación, au- mentando los productos semiterminados en planta, cuidando de no rebasar los tiempos de “holding time”. Kanban es el cuatro principio del pensamiento Lean en el que se trabaja con el concepto de “jalar” tanto en la cadena de sumi- nistro del proveedor como en la cadena de valor de la planta de producción, minimizando el inventario en proceso (Fig.7). • Elimina la complejidad de la programación de la producción. • Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere. • Permite fabricar sólo lo que el cliente necesita. • Ofrece certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo. • Permite trabajar con bajos inventarios tanto de materiales como de producto semiterminado. • Incrementa el margen de utilidad de la organización. En conclusión, tenemos que Kanban es una metodología de Lean Manufacturing que permite contar con procesos de control de materiales que favorece a la planta productiva a adaptarse a los cambios de la demanda, eliminando el desper- dicio, los tiempos de espera, “jalando” material al punto en que se va a utilizar sólo cuando sea requerido, esto es trabajar con el concepto de “Just in Time”. El concepto de “jalar” permite que los materiales se produz- can de la forma en que se vayan necesitando, más que en una programación predeterminada, eliminando la acumulación de inventario entre los procesos. Retos para su implementación El Método Kanban es una forma de trabajar en equipo que fomenta una organización de los procesos y un establecimiento de prioridades comunes. Todos los miembros del equipo deben estar atentos a lo que funciona y lo que no para cambiarlo, poco a poco y con mesura. Otra de las claves del método Kanban es el liderazgo en cada fase, cada trabajador tiene su papel y su responsabilidad, que tiene que cumplir en todo momento. Cada uno tiene que saber qué hacer y contar con la iniciativa suficiente para asegurarse de que se haga. Como lo hemos comentado en publicaciones anteriores, éste y otros tópicos se pueden tratar muy ampliamente por separado, si lo requieren, por favor envíen sus sugerencias y comentarios, que serán bien recibidos, a los correos: joseluisruizg@gmail.com , joselruiz_2000@yahoo.com y mario. trias@gmail.com ¡Nos vemos pronto, esperando leernos en el próximo artículo! Fig. 7 Beneficios de implementar la Metodología Kanban en la cadena de valor: • Proporciona un sistema estándar para el movimiento de materiales en la planta.EDICIÓN ESPECIAL 30 Artículo Técnico Transferencia de tecnologías para productos con impacto en la salud humana Por: Humberto Zardo* L a transferencia de tecnología (TT) se aplica a insumos far- macéuticos activos (IFA), aditivos (excipientes), métodos analíticos, productos tradicionales y nuevas tecnologías. En 2011 , la Organización Mundial de la Salud (OMS) publicó una guía en el informe 45, anexo 7 para esta actividad1. ISPE publicó la Guía Práctica: TT en 2018 2. La guía de OMS fue actualizada em 2022 (informe 56, anexo 4) 3 que sirve de base para este artículo. Los objetivos de la TT incluyen atender planes de salud y em- palmar las necesidades del usuario con la logística y los nego- cios. Del punto de visto de investigación y desarrollo (I+D) y mercadotecnia, incluyen el diseño del producto, el desarrollo del proceso, los atributos críticos de calidad (ACC), la gestión de riesgos y la entrega de productos o servicios con un rango de aceptación comprobado. El proceso de I+D comienza evaluando los factores que impac- tan el proceso y analiza los peligros que pueden convertirse en riesgos. Con herramientas preconizadas4 se clasifican los riesgos según su severidad, ocurrencia y técnicas para detección. Se establece la prioridad (NPR) y se desarrollan estrategias para contener, controlar o mitigar los riesgos a niveles aceptables para el detentor de la tecnología (proveedor o SU), el receptor (RU), los organismos regulatorios y el medio ambiente. Los responsables de I+D, ya sea del SU o de una empresa especializada en desarrollo de tecnología o métodos analíticos, completan un protocolo que contempla las variabilidades típicas en insumos, procesos unitarios, repetibilidad entre equipos y re- productibilidad entre operadores. Mediante estudios con respaldo estadístico, I+D realiza experimentos para identificar una región operativa en la que las variables y los límites produzcan resul- tados que cumplan con los patrones absolutos de farmacopeas o registro sanitario (autorización de mercado), reduciendo la probabilidad de resultados fuera de la especificación (OOS). El informe 56 de OMS3 establece 4 fases para la TT: (i) Iniciación (ii) Planeación (iii) Ejecución (iv) Revisión y conclusión La transferencia intra-compañías suele ser más sencilla, ya que facilita el cumplimiento de la secuencia de actividades según el cronograma y el presupuesto. En contraste, la transferencia en- tre compañías depende significativamente de la eficiencia en la gestión de actividades. Un factor clave para el éxito es garantizar que las personas involucradas estén disponibles para el proyecto en al menos 80% de su tiempo. Muchas TT tuvieron éxito usan- do el marco metodológico Scrum (Sutherland, J & Schwaber, K., scrumguides.org & scrumguide.uservoice.com). Actividades que anteceden la TT Es esencial que SU se encuentre en una etapa avanzada de desarrollo, especialmente en casos donde RU contrate una em- presa especializada en I+D, o que el producto ya esté en la etapa comercial. A partir de los logros de la NASA, se desarrolló el indicador Technology Readiness Level (TRL) que mide la madurez de la tecnología 5,6 . Se recomienda alcanzar los niveles 5 o 6 del TRL, i.e., haber completado estudios básicos, ensayo de hipótesis, pruebas de concepto, desarrollo del prototipos, validación en escala de laboratorio y demonstración en un entorno industrial. Las actividades iniciales de mercadotecnia y tecnología para la TT entre compañías incluyen evaluar capabilidades y seleccionar el mejor escenario entre los posibles receptores (RUs). Del punto de vista técnico, el expediente maestro del sitio de fabricación y el manual de calidad son piezas importantes. Por su parte, SU debe compartir, bajo acuerdo de confidencialidad, los hallazgos más relevantes, tales como: (i)Estudio de compatibilidad entre el activo (IFA) y los excipientes. (ii) Especificaciones para insumos y calificación de los fabricantes. (iii)Necesidad de repetir o no los diseños de experimentos (DoE). (iv) Historia del desarrollo de formulación y estabilidad (e.g., 40oC/75% HR y 30oC/75% HR). (v) Variables críticas del proceso. (vi) Análisis de riesgo, conforme ICH Q9, incluyendo el punto central de proceso y los límites en escalas de laboratorio e industrial (PCP, LSP, LIP). (vii) Resultados para atributos críticos de calidad (ACC) en escala industrial. (viii)Dispersión (desviación estándar) de los resultados analíticos en lotes de laboratorio e industriales y su impacto en el cumplimento de los límites de farmacopea. (ix) Valor de aceptación (VA), calculado conforme USP <905>. (x) Nivel de calidad aceptable para atributos, conforme ISO 2859- 1 . Estudios previos a la TT se encuentran en publicaciones ante- riores de esta revista 7,8 . EDICIÓN ESPECIAL 32 Artículo Técnico Estrategias para alcanzar los objetivos de TT El protocolo de intenciones debe contemplar pasos críticos antes de compartir infamación privilegiada. Es fundamental evaluar las instalaciones, equipos, sistemas, gestión de materiales, plan de ries- gos y controles del RU para identificar posibles brechas técnicas y elaborar un plan de cierre. Una vez firmado el contrato entre SU y RU, las actividades conjuntas incluyen: calificación del desempeño del proce- so (operaciones unitarias), estrategia para el monitoreo y la verificación continua del proceso, ajustes o cambios según las condiciones específicas del RU. Cómo optimizar la interacción entre proveedor y receptor de la TT La gestión paso a paso requiere establecer un acuerdo formal que defina claramente las responsabilidades antes, durante y después de TT. Esta etapa debe detallar los conocidos 5W+2H: - ¿Quiénes? (personas calificadas y con experiencia previa, o aquellas que recibirán entrenamiento como parte de TT). - ¿Qué? (información clave, materiales o procedimientos a ser transferidos). - ¿Cuándo? (cronograma específico para las actividades). - ¿Cuánto? (recursos y presupuesto necesarios). - ¿Dónde? (lugar donde se llevarán a cabo las actividades). - ¿Por qué? (justificación técnica incluyendo información sobre peligros, riesgos, contramedidas y manejo de datos) y - ¿Cómo?¿De qué manera? ¿Por qué medio? (métodos, herramientas y estrategias de transferencia) El arranque de la TT se inicia con una revisión compartida que incluye: capacitación técnica, validación o verificación de métodos analíticos, suministro de insumos, manufactura, liberación de cada proceso unitario y revisión del producto final. En las TT, ya sea entre- o intra-compañías, es beneficioso que las personas clave del RU se trasladen al sitio de desarrollo o fabri- cación industrial del producto. Allí recibirán capacitación práctica en manufactura, control y liberación de lotes. Alternativamente, el equipo del SU puede trasladarse al sitio del RU para realizar las actividades prácticas. En caso de que SU no disponga de personal interno, puede recurrir a terceros que conozcan profundamente el producto y los sistemas, para trasladar al sitio de RU. Consistencia para mantener y mejorar la calidad La transparencia y el profesionalismo al cumplir con los pasos anteriores conllevan al éxito en la ejecución del protocolo en las instalaciones del RU. Según la guía de la OMS, aunque generalmente es aceptable manufacturar un mínimo de tres lotes consecutivos bajo condiciones de rutina, el número y tamaño de lotes deben predefinirse con base en una evaluación de riesgos. Esto incluye situaciones en las que el RU busca calificar varios fabricantes de insumos activo, aditivos críticos o empaque primario. La participación del SU en la determinación del número y tamaño de lotes es imprescindible en las transferencias entre compañías. Además, los estudios de estabilidad de los lotes de transferencia pueden beneficiarse de enfoques como el matrizado (matrix) y el horquillado (bracketing), siguiendo los ejemplos del informe 56 de la OMS Requerimientos y justificación del muestreo Para validación del proceso, se debe seguir el anexo 15 de la guía de Buenas Prácticas de Manufactura de PIC/S9. Con base en los indicadores de calidad establecidos por el SU, el protocolo debe definir: (i) Frecuencia y cantidad de muestras para calificación del desempeño del proceso. (ii) (ii) Parámetros clave incluyendo, capabilidad a corto plazo (Cp k ) y largo plazo (Pp k ), valor de aceptación para uniformidad de contendido o de dosis (e.g., USP <905> y otros parámetros críticos establecidos en la monografía oficial o registro del producto. Los ensayos deben de abarcar: (i) Variables identificados por I+D. (ii) Condiciones normales y extremas (o peor caso) para la aceptación de materiales. Discusión, conclusiones y recomendaciones La discusión y análisis de los resultados de cada lote de trans- ferencia, así como las recomendaciones formuladas y aprobadas conjuntamente por el SU y el RU conducirán a la fabricación comercial exitosa y el monitoreo perpetuo del producto y proceso para mantener y mejorar la calidad durante el ciclo de vida. Referencias: 1 . WHO. WHO guidelines on transfer of technology in pharmaceutical manufacturing ( 44 th Report). WHO; 2011 . 2. Good Practice Guide: Technology Transfer. ISPE; 2018 3. WHO. WHO World Health Organization TRS 1044 , 56 th Re- port. Geneva; 2022 . Licence: CC BY-NC-SA 3.0 IGO. WHO Expert Committee on Specifications for Pharmaceutical Preparations; 2022. 4 . ICH Harmonised Tripartite Guideline - ICH Q9 Quality Risk Management. International Conference on Harmonization of Technical Requirements for Registration of Pharmaceuticals for Human Use; 2005. 5. Banke J. Technology Readiness Levels Demystified, NASA. 2010 . 6. ICH Harmonised Tripartite Guideline - Pharmaceutical Development Q 8 (R 2 ). International Conference on Harmonization of Technical Re- quirements for Registration of Pharmaceuticals for Human Use; 2009. 7. Zardo H. Transferencia de Tecnología: Introducción. enFarma. 2023;24(2):14–20 . 8. Zardo H, Issa MG, Daniel JSP, Ferraz HG. Calidad Predictiva: Una Introducción. enFarma. 2021;Edición Especial de Manufactura: 30–3 . 9. PIC/S. Guide to Good Manufacturing Practice for Medicinal Products - Annexes, PE 009-17 . PIC/S Secretariat; 2023 *Humberto Zardo es colaborador del Laboratorio de Desarrollo e Innovación Farmacéutica (Deinfar) de la FCF-USP, S. Paulo, SP – Brasil, en proceso de obtener el título de Doctor en Ciencias. Realizó trans- ferencia de tecnología para medical devices y productos farmacéuticos intra- y entre-compañías en 14 países de las Américas, África, Arabia Saudita, ASEAN, India y China. Contacto: huzardo@yahoo.com Este tema será profundizado en una interesante charla por Humberto Zardo y Salvador Berríos en el próximo FarmaForum El Salvador, que se realizará el martes 18 de marzo en San Salvador. ¡No te lo pierdas!EDICIÓN ESPECIAL 34 Artículo Técnico Desnudando al Cero 2a Parte Por: Ofelia E. Carreón-Rodríguez*, Rogelio J. Bautista-García** E n nuestra primera entrega, Desnudando al Cero, comen- zamos a explorar, desde distintos enfoques (filosófico, matemático y científico), el concepto de “Cero Defectos”. En esta nueva entrega, profundizaremos en cómo se alcanza este objetivo, recorriendo la evolución de la calidad hasta llegar a lo que se conoce como “Excelencia Operacional”; analizaremos a los protagonistas clave de este proceso, los llamados gurús, así como los orígenes y características de los sistemas de gestión de calidad y las herramientas utilizadas en dichos sistemas. Para comprender el impacto de la inteligencia artificial y aprovecharla como una herramienta a nuestro favor, es esencial primero desglosar y entender qué son los sistemas de gestión de calidad, sus similitudes y diferencias. Conocer el pasado es fundamental para comprender el presente y proyectarnos hacia el futuro. Evolución de la calidad1 ,6 1 . Historia de la calidad La calidad a lo largo de la historia ha tenido diferentes manifestaciones, los primeros indicios se remontan a la antigua Babilonia, sitio en el cual fue creado el Código Hammurabi ( 1752 A.C.). En éste, se puede leer “…si un arquitecto hizo una casa para otro, y no la hizo sólida, y si la casa que hizo se derrumbó y ha hecho morir al propietario de la casa, el arquitecto será muerto”. Por otra parte, los fenicios tenían como práctica habitual cortar la mano de las personas que continuamente realizaban productos defectuosos. Tanto los egipcios como los mayas utilizaban cuerdas para aprobar o rechazar los productos fabricados. Más adelante, con la aparición de los artesanos, la calidad de los productos se basaba en las habilidades y la reputación de éstos y con el pasar del tiempo y el aumento de la comercialización dio origen a los gremios. La Revolución Industrial comenzó en 1750 (Fig. 1 ), marcando la primera etapa de lo que hoy se conoce como la Industria 1.0. Esta fase estuvo caracterizada por el desarrollo de la in- dustria mecánica, impulsada por la introducción de máquinas de vapor, la mecanización de procesos y el uso de la energía hidráulica. La optimización de los procesos comenzó entre los años 1700 y 1800. En 1776, Adam Smith, en su obra La Riqueza de las Naciones, destacó el concepto de la división del trabajo y la importancia de la especialización en las tareas. Posterior- mente, se introdujo la producción de piezas intercambiables en la maquinaria y se capacitó a los trabajadores para reducir la variabilidad en los procesos productivos, lo que dio lugar a la figura del inspector. 2. Etapas de la calidad Desde 1920 hasta la actualidad, el enfoque de la calidad ha evolu- cionado tanto cronológica como conceptualmente, atravesando cuatro etapas fundamentales: control de calidad, aseguramiento de calidad, calidad total y mejora continua (Excelencia) (Fig. 1 ). Esta evolución ha sido el resultado de un amplio acervo de conocimientos aportados por gurús, instituciones internacionales, estudiosos y académicos, quienes a partir de ideas heredadas, han creado nuevos enfoques y mejoras. A lo largo de la historia, se puede apreciar la magnitud de estos cambios. Las habilidades requeridas por los especialistas en calidad incluyen funciones estadísticas, competencias financieras, gestión de recursos humanos, así como estrategias organizacionales. Además, es fundamental que posean habilidades en liderazgo, orden, plani- ficación operativa y estratégica, control y un enfoque sistémico. 2.1 Inspección A finales del siglo XIX, se produjo la desaparición de la co- municación directa entre fabricantes y clientes, dando paso a la producción en serie. Este cambio llevó a la estandarización de las condiciones y métodos de trabajo. El taller tradicional fue reemplazado por fábricas de producción masiva, y los artesanos se transformaron en empresarios y operarios. Esta era marcó el inicio del sistema de fábricas y el trabajo en serie, impulsado por Henry Ford con la introducción de la “línea de montaje” y la especialización de los procesos. Así, comenzó la segunda etapa de la industria, conocida como Industria 2.0, caracterizada por la producción en masa, la línea de montaje y el uso de electricidad. Frederick Taylor, el padre de la administración científica (El Taylorismo, 1909 , en su obra Les príncipes de direction Scien- tifique des Entreprises), crea un método de optimización de procesos y reducción de costos, así aparecen por primera vez los organigramas; sin embargo, la calidad se centra en atacar los efectos y no la causa, persiguiendo un enfoque correctivo. Como resultado de estos cambios, se dio inicio a la primera etapa del desarrollo de la calidad, conocida como control de calidad por inspección (Fig. 1 ). EDICIÓN ESPECIAL 36 Artículo TécnicoEDICIÓN ESPECIAL 37 Artículo Técnico Ford desarrolló conceptos de ensamblaje a prueba de errores, la autoverificación y la inspección dentro del proceso. Los altos niveles de demanda comenzaron a necesitar la mejora de la calidad de los procesos, la inspección se convierte en elemento fundamental del proceso productivo. La inspección solamente se basaba en ver que los productos se ajustaban a los estándares deseados. También fomentó que los trabajadores se especializaran a una sola labor. 2.2 Control de calidad En los años 20, tanto la producción de productos como su complejidad aumentaron, lo que hacía que la inspección de calidad resultara más complicada y costosa. Ante esta situación, se desarrolló un conjunto de nuevos métodos de inspección y mejora de la calidad. En la Western Electric Company, se creó un departamento de inspección independiente para respaldar a las empresas operativas de Bell Telephone. De este departamento surgieron pioneros en el aseguramiento de la calidad, como Walter Shewhart, Harold Dodge y George Edward. Walter Shewhart, reconocido como el padre de los sistemas de gestión de calidad actuales, creó en 1924 las gráficas o fichas de control, que ganaron gran popularidad a mediados de la Segunda Guerra Mundial. Este fue el inicio oficial de la era del control estadístico de calidad. El objetivo de este nuevo método era mejorar las líneas de producción en términos de costo-beneficio, aplicando la estadística de manera eficiente para aumentar la productividad y reducir los errores. En 1931 , Shewhart también se preocupó por el papel administrativo de la calidad, diseñando el famoso ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), que fue rebautizado por los japoneses como el ciclo Deming, el cual se ha convertido en la base de los sistemas de gestión de calidad existentes en la actualidad. Durante la Segunda Guerra Mundial ( 1939-1945 ), los militares estadounidenses impusieron requisitos y normas estrictas a sus proveedores para garantizar suministros confiables, ya que la vida de los soldados estaba en juego. En este contexto, comenzaron a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, lo que llevó a la creación de las tablas de muestreo ‘MILSTD’ (Military Standard o norma militar). Durante la Segunda Guerra Mundial, William Edwards Deming, discípulo de Shewhart, emergió como una figura clave en el desarrollo de la calidad. Entre 1942 y 1945 , Deming con- tribuyó significativamente a mejorar la calidad en la industria estadounidense debido a la guerra, y años más tarde, en Japón. Desde la década de 1920 hasta la de 1960 , se implementó el mantenimiento correctivo, pero ahora se hacía teniendo en cuenta las causas subyacentes. 2.3 Aseguramiento de la calidad Al final de la Segunda Guerra Mundial, la calidad tomó dos caminos distintos: en Occidente, la producción se centró en satisfacer la demanda, lo que llevó a una actitud de autocom- placencia; mientras que en Japón se comprendió la necesidad de producir artículos de calidad desde el principio. Deming introdujo en Japón el ciclo PHVA. Para controlar los factores del proceso que provocaban productos defectuosos, se hizo un cambio de enfoque, pasando del mantenimiento correctivo al preventivo. En 1944 , se publicó la primera revista sobre Control de Calidad, titulada Industrial Quality Control. Dos años después, en 1946 , se fundó en Estados Unidos la American Society for Quality Control (ASQC), con el objetivo de compartir información sobre el control estadístico de la calidad, aprovechando los avances logrados durante la Segunda Guerra Mundial para mejorar y mantener la calidad de los materiales bélicos. Durante este periodo, también se estableció la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (UCIJ), más conocida como JUSE, una entidad independiente del gobierno japonés que une a em- presarios, representantes gubernamentales y académicos. Ese mismo año, delegados de 25 países se reunieron en Londres para facilitar la coordinación y unificación internacional de estándares industriales, lo que llevó a la creación de la Inter- national Organization for Standardization (ISO), que entró oficialmente en existencia en 1947 . En 1950 , tras la posguerra, Japón necesitaba renacer y dirigió sus esfuerzos hacia la venta de productos en el mercado in- ternacional, transformando su filosofía de ofrecer artículos de bajo precio y baja calidad. Los ingenieros japoneses, basándose en las investigaciones de Shewhart sobre el control estadístico de la calidad, lograron resultados positivos al aplicarlos en sus empresas, lo que se tradujo en mejoras significativas en calidad y productividad. Posteriormente, comenzaron a organizar conferencias con la participación de expertos internacionales. Juran, Deming y Feigenbaum —este último creador del concepto de Gestión de la Calidad y pionero en la implementación del Total Quality Control en Estados Unidos, fueron tres figuras clave en la gran explosión de la calidad en Japón, un proceso consolidado a través de Ishikawa a partir de 1955 . Con el cambio de filosofía en Japón, surgió una nueva percepción de la calidad, reconociendo que esta afecta a toda la organización y no sólo al área de produc- ción. Así nació un nuevo enfoque en la gestión de la calidad, denominado Aseguramiento de la Calidad, que adopta un carácter preventivo. Este enfoque trasladó la calidad de una perspectiva limitada, enfocada en inspectores y cumplimiento de especificaciones— a una visión más amplia que analiza las implicaciones de la calidad en los trabajadores, la dirección y, por supuesto, en los clientes. Ahora, el enfoque se dirige hacia los productos, los procesos y las personas. En 1946 , Joseph Moses Juran, un ingeniero de origen ru- mano, proporcionó la primera definición oficial de calidad, describiéndola como “aptitud para el uso” o “adecuación al uso”. Además, formuló la trilogía de la calidad, que abarca: la planeación de la calidad, el control de la calidad y la mejora de la calidad. Juran, ampliamente reconocido por introducir la dimensión humana en la gestión de la calidad y también descubrió la obra de Pareto ampliando sus aplicaciones a cuestiones de calidad.Next >