enFarma Vol. 25 No. 3

< Previous48 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial Repercusiones del nuevo Anexo 1 sobre el envasado estéril El 25 de agosto de 2023 pasará a la historia de la industria farmacéutica. Ese día entró en vigor el nuevo Anexo 1 de las Normas de Correcta Fabricación de la Unión Europea (EU) para la producción de medicamentos estériles. El documento tiene consecuencias de gran alcance para las operaciones de llenado estéril. ¿Qué deben tener en cuenta los fabricantes de productos farmacéuticos y cómo pueden ayudar a su aplicación los proveedores de equipos como Syntegon? Por: Johannes Rauschnabel* 1 5 años después de que entrara en vigor la versión anterior, el nuevo Anexo 1 “Fabricación de medica- mentos estériles” de las directrices de la UE sobre prácticas correctas de fabricación ha entrado en vigor el 25 de agosto de 2023. Sólo su ámbito de aplicación ya sugiere numerosas implicaciones para los procesos de fabricación de productos estériles. El documento consta ahora de 58 páginas en lugar de las 16 anteriores, mientras que el tamaño del capítulo sobre tecnología de barrera incluso se ha cuadruplicado. Mucho antes de su publicación, el nuevo Anexo 1 fue fuente de polémicos debates que continúan hoy en día. Por un lado, el documento deja margen para la interpretación; por otro, muchos agentes de la industria farmacéutica temen un exceso de regulación. Directrices de la UE con consecuencias mundiales En general, el nuevo Anexo 1 envía una señal clara en direc- ción a la máxima calidad posible de los productos. Su principal objetivo es evitar la contaminación del producto. El periodo de transición de un año muestra que la aplicación no es fácil; para la carga y descarga de lioﬁ lizadores, este periodo asciende incluso a dos años. Sin embargo, estos plazos relativamente largos también subrayan las expectativas por parte de las autoridades: los cambios no sólo deben planiﬁ carse o con- siderarse, también deben aplicarse en la práctica, tanto para la instalación de nuevas plantas como para la actualización de las existentes. Aunque el Anexo 1 es una directriz de la UE, el documento tiene consecuencias para la industria farmacéutica mundial. Por un lado, las especiﬁ caciones afectan a los procesos de fabri- cación de los medicamentos importados en la UE. Por otro, la coordinación del documento entre la EMA (Agencia Europea de Medicamentos, por sus siglas en inglés), la Organización Mundial de la Salud (OMS) y el Pharmaceutical Inspection Convention and Pharmaceutical Inspection Co-operation Scheme (PIC/S), así como la publicación de documentos equivalentes por parte de estas organizaciones ponen de relieve su relevancia mundial. En consecuencia, el Anexo 1 ha creado un gran revuelo en todo el mundo. Inspectores de otros territorios extraen los requisitos para su mercado y se enfrentan a las mismas preguntas sobre su aplicación. Uno de los fundamentos de todo el nuevo Anexo 1 es la separación de la zona de proceso aséptico del entorno del operario. Por primera vez, el documento recomienda claramente el uso de tecnologías de barrera adecuadas.50 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial Centrarse en la tecnología de barrera Uno de los fundamentos del nuevo Anexo 1 es la separación de la zona de proceso aséptico del entorno del operador. Por primera vez, el documento recomienda claramente el uso de tecnologías de barrera adecuadas: los aisladores y los RABS (sistemas de barrera de acceso restringido) se consideran iguales. Por tanto, los fabricantes farmacéuticos necesitarán RABS para la aprobación de nuevas líneas; la nueva aprobación de líneas en salas blancas existentes sólo será posible en casos excepcionales. En el año siguiente a la publicación de la directriz, el sector ha sido testigo de una auténtica “carrera” para la imple- mentación de RABS en líneas en salas blancas existentes, que continúa hasta el día de hoy. El objetivo es cumplir los requisitos del Anexo 1 para operar con RABS de la forma más completa posible, lo que supone todo un reto. Los fabricantes farmacéuticos deben decidir actualizar una línea de una sala blanca existente para un nuevo producto o in- vertir en nuevo equipamiento de llenado que funcione con aislador (o RABS). La tecnología de aisladores se convertirá en la nueva “normalidad”, ya que los procesos automáticos de biodescontaminación y la diferencia de presión con el entorno del operador proporcionan una seguridad adicional. Es más probable que el RABS sea más habitual para cambios frecuentes de producto y con operadores experimentados. Cuestión de esterilidad Para establecer y mantener la esterilidad tal como exige el Anexo 1 , las empresas farmacéuticas deben realizar un análisis de riesgos de contaminación y documentarlo con me- didas en forma de estrategia de control de la contaminación (CCS). En este sentido, los equipos avanzados suponen una importante contribución. En el segundo capítulo del Anexo 1, los sistemas automatizados y robotizados se destacan bajo el epígrafe “Tecnologías apropiadas”. Mediante el uso de es- tas tecnologías, los guantes y la intervención humana en los sistemas de barrera pueden reducirse a un mínimo absoluto o incluso eliminarse. La cuestión de los guantes presenta muchos retos, los cuales se destacan en párrafos separados. Por ejemplo, los guantes deben veriﬁ carse durante funcio- namiento en las campañas más largas, lo que no es posible con los equipos de veriﬁ cación de guantes utilizados hasta la fecha sin poner en riesgo la integridad de la sala estéril. De hecho, el nuevo Anexo 1 exige una desinfección de alto nivel tan pronto como los guantes hayan sido expuestos al entorno RABS. Además de la situación de preparación aséptica, esto también afecta a la intervención que implica la apertura de puertas durante la producción, lo que hace que el proceso de desinfección sea muy exigente, ya que los pasos ﬁ nales deben realizarse con las puertas cerradas. Al mismo tiempo, los agentes de desinfección no deben afectar a los materiales de envasado, los componentes y los productos no precintados. El cambio a sistemas robotizados sin guantes que se encargue de estas manipulaciones repre- senta el “grial de los escenarios de solución”. Un ejemplo es el nuevo Versynta microBatch de Syntegon para procesar lotes muy pequeños. La célula de producción con aislador totalmente automatizada llena entre 120 y 500 envases por hora prácticamente sin pérdida de producto y con un control del 100% durante el proceso. Las intervenciones con guantes ya no son necesarias con esta solución. “First Air” como principal reto El Anexo 1 también establece requisitos claros para el ﬂ ujo de aire: el ﬂ ujo de aire unidireccional (UDAF) es obligatorio para los aisladores y los RABS en todas las zonas de clase A y no debe interrumpirse entre la impulsión del aire y el producto abierto. La velocidad del aire (0.45 m/s +/- 20%) y su medición se sitúan “en posición de trabajo”. Esto no se reﬁ ere a la posición vertical (“altura de trabajo”), sino a la zona de los procesos críticos y relevantes para la calidad en la máquina, como el llenado, el taponado y el gaseado. El UDAF tiene la misión de alejar del producto cualquier posible partícula residual. Esto también puede lograrse bien a velocidades de aire más bajas a la altura del producto . A partir de ahora, los fabricantes de productos farmacéuticos exigirán tecnologías de barrera para la homologación de nuevos productos; la nueva homologación de las líneas en salas blancas existentes sólo será posible en casos excepcionales. La célula de producción Versynta microBatch de Syntegon, totalmente automatizada y sin guantes, dosiﬁ ca entre 120 y 500 envases por hora prácticamente sin pérdidas de producto.51 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial52 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial Sin embargo, especialmente el principio de “First Air”, que se aborda por primera vez en una directriz europea sobre prácticas de correcta fabricación, plantea nuevos retos a las empresas fabricantes. El primer aire se reﬁ ere a un ﬂ ujo de aire ﬁ ltrado que no debe interrumpirse antes del contacto con el producto expuesto y las superﬁ cies que entran en contacto con el producto. Esto garantiza que el aire llegue al producto sin turbulencias ni contaminación. Sin embargo, este ﬂ ujo ininterrumpido no es posible en todas partes. Una excepción típica es la aguja de llenado junto con el soporte de la aguja de llenado, que deben colocarse exactamente encima del material de envasado abierto y previamente es- terilizado para conseguir un llenado sin pérdidas. Se espera que estos componentes estén diseñados aerodinámicamente para minimizar las turbulencias y que estos elementos puedan esterilizarse por separado e instalarse asépticamente. Considerar QRM y CCS desde el principio Otros temas importantes tratados en el nuevo Anexo 1 son la gestión de riesgos para la calidad (QRM) y el mencionado CCS, que pretenden ofrecer a los productores farmacéuticos más opciones para deﬁ nir el proceso de fabricación óptimo para sus productos. En general, la nueva directriz se centra más en un enfoque holístico basado en los riesgos. La CCS no sólo aborda las prácticas de trabajo en el proceso de pro- ducción inmediato para evitar la contaminación microbiana, por partículas y por endotoxinas/pirógenos en el producto ﬁ nal. También incluye toda la cadena de fabricación, desde la materia prima hasta el medicamento acabado, pasando por los componentes y los materiales de envasado. Sin embargo, cuando se trata de QRM, los fabricantes de máquinas también tienen sus responsabilidades. Un buen diseño de la máquina, el equipo y el proceso es crucial para la producción conforme al Anexo 1 . Proveedores como Syntegon ofrecen un amplio apoyo en este sentido: de acuerdo con los principios de la QRM, los posibles riesgos de calidad pueden identiﬁ carse de forma proactiva, evaluarse cientíﬁ camente y controlarse. Las medidas de cualiﬁ cación y validación con- ﬁ rman que tanto el diseño como los procedimientos se han aplicado correctamente y cumplen las expectativas. Perspectiva El nuevo Anexo 1 cambiará signiﬁ cativamente el envasado estéril. Muchos detalles nuevos y obligatorios requieren solu- ciones innovadoras, mientras que los avances en automatización permiten nuevas optimizaciones. Además, la introducción de CCS y QRM en el documento también abre un espacio nor- mativo para soluciones especíﬁ cas de producto. En la fase ini- cial tras la entrada en vigor de la directriz, el principal objetivo de todos los agentes, desde las empresas farmacéuticas hasta los inspectores y los proveedores de equipos, es mantener un estrecho intercambio y aprender unos de otros. Al ﬁ n y al cabo, una cosa es cierta: el nuevo Anexo 1 ha venido para quedarse. Y a pesar de ciertos retos y contradicciones, tiene una intención clara: proporcionar a los pacientes de todo el mundo medicamentos de la máxima calidad. *Johannes Rauschnabel, director de Desarrollo de Tecnologías Avanzadas Syntegon Technology E-Mail: Johannes.Rauschnabel@syntegon.com Acerca de Syntegon Proceso y envasado para una vida mejor: para eso trabajan cada día 5,800 empleados de Syntegon. Ya sea con máquinas individuales, sistemas o servicios, Syntegon ayuda a sus clientes en todo el mundo, en los sectores farmacéutico y alimentario, a mejorar la vida de las personas. La empresa, con sede en Waiblingen (Alemania), cuenta con más de 160 años de expe- riencia y alcanzó unas ventas anuales de 1,500 millones de euros en 2023. En el sector farmacéutico, las soluciones tecnológicas desarrolladas por Syntegon permiten la producción, el proceso, la dosiﬁ cación, la inspección y el acondicionado ﬁ able y de alta calidad tanto para productos farmacéuticos líquidos como sólidos. En la industria alimentaria, las tecnologías ﬂ exibles y ﬁ ables de Syntegon producen y envasan productos de conﬁ tería, alimentos secos, alimentos congelados y productos lácteos. Con 1,200 expertos en servicio técnico y una completa cartera de servicios a lo largo de todo el ciclo de vida de la máquina, desde la gestión de piezas de repuesto hasta la optimización digital de la línea, Syntegon sienta las bases de unos procesos de producción sin problemas para todos los clientes. Más de 39 centros en casi 20 países vigilan de cerca el impacto de Syntegon en el medio ambiente y la sociedad. Syntegon es líder en el desarrollo de solu- ciones de envasado sostenibles y en la reducción del consumo de energía de sus máquinas y persigue objetivos ambiciosos para bajar sus emisiones. www.syntegon.com Los avances en la automatización y el uso de sistemas robotizados permitirán nuevas optimizaciones en el llenado estéril en el futuro. 1 EudraLex: Normas aplicables a los medicamentos en la Unión Europea Volumen 4 Directrices de la UE sobre prácticas correctas de fabricación de medicamentos de uso humano y veterinario - Anexo 1 Fabricación de medicamentos estériles (2022), https://health.ec.europa.eu/system/files/2022-08/20220825_gmp- an1_en_0.pdf 2 https://www.syntegon.com/solutions/pharma/microbatch-processing/ 3 Cualiﬁ cación de la velocidad del aire: ¿En Posición de Trabajo o en Nivel de Trabajo? Ingeniería Farmacéutica, septiembre/octubre 2023, https://ispe.org/ pharmaceutical-engineering/september-october-2023 4 https://www.syntegon.com/services/expert-services/qualiﬁ cation-and-validation/54 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial Por: Genaro Trías S uponer que las personas se apegarán a las Buenas Prácticas sólo porque se los hemos inculcado puede no sostenerse si dejamos de dar seguimiento y permitimos que se instale una cultura laboral únicamente centrada en el logro de resultados y peor aun cuando esos resultados son sólo números, sin una revisión de cómo las personas lograron esas cifras. Casos así han ocurrido antes y parece que seguirán presentándose, quizá como consecuencia de que las organizaciones parecen estar dirigidas únicamente por criterios ﬁ nancieros y porque en la búsque- da del crecimiento continuo existen organizaciones que operan ejerciendo altos niveles de presión sobre su gente. Las consecuencias de estas prácticas pueden verse con claridad en el caso tristemente célebre de una famosa armadora de aviones norteamericana, misma que incurrió en prácticas de alto riesgo como reducir el número de inspectores de calidad y ocultar de las entidades regulatorias cambios y/o la instalación de piezas defectuosas llegando a provocar accidentes e, incluso, la pérdida de vidas. Quizá, lo peor de todo esto es que es muy fuerte la tendencia a dirigir las operaciones de las empresas centrándose únicamente en las ganancias y, a partir de ahí, tomar en cuenta casi exclusivamente sólo los resultados numéricos, lo que podría estar afectando a todo tipo de organizaciones incluyendo las industrias de los alimentos y la industria química farmacéutica. Permitir que los resultados numéricos en general y ﬁ nancieros en particular dirijan el comportamiento de todos en la organización, puede resultar mucho más costoso de lo que parece, pues esta práctica tiende a crear una brecha entre los líderes y sus equipos de trabajo. Esa brecha, de la que poco se habla, lleva a quienes dirigen a ejercer cada vez más elevados niveles de presión y orilla a quienes operan a hacer lo que les resulte necesario para cumplir, aun cuando eso implique maquillar, simular, mentir, maltratar y muchas otras acciones que dan resultados en presente y van generando una bomba de tiempo que puede estallar en algún momento en el futuro. Así pues, centrarse en los resultados ﬁ nancieros y desde ahí ejercer presión a todas las demás áreas genera estrés negativo (distrés) y suele provocar que en el resto de la organización las personas dejen de poner atención en aspectos vitales como calidad y seguridad generándose una tormenta perfecta que lleva a incidentes, accidentes, alertas y retiro de producto del mercado, demandas, etc. La trampa del enfoque en resultados ¿Qué lleva al enfoque en resultados a transformarse en una trampa? Muchas organizaciones parecen olvidar lo importante que puede ser la revisión continua del funcionamiento de los sistemas de trabajo con los que han organizado sus operaciones, sin considerar que factores como la rutina pueden ir causando pequeños cambios que terminan en todo tipo de incidentes indeseables. Así pues, desde que alguien decide que puede saltarse un paso en un procedimiento, pasando por otra persona que dejó de poner atención y comenzó a hacer las cosas de manera distinta y llegando hasta otros que pudieran cambiar algo por motivos oscuros, son algunas consecuencias de la omisión antes señalada, descuidos que pueden elevar el riesgo en cualquier organización. Mantenernos observando la forma en la que estamos haciendo suceder las cosas en la empresa, es tan necesario como insistir en el logro de los resultados pues si dejamos de revisar componentes como calidad y seguridad, eso abre la puerta a que las personas supongan que no son elementos importantes y que dejen de aten- derlos con las consecuencias que eso puede llegar a tener. Adicionalmente, este descuido de la forma en la que las personas y los equipos de trabajo están realizando sus actividades, puede llevar a que la gente vaya perdiendo la sensación de pertenencia y que lleguen a realizar sus funciones de manera mecánica y sin sentir un alto nivel de compromiso para con el trabajo que realizan. Así pues, la omisión en mantener el esfuerzo de revisar y cuidar la forma en la que llevamos a cabo nuestras operaciones y permitir que las personas se centren únicamente en llegar a los números que pedimos de ellos, es una forma en la que el enfoque en resultados puede transformarse en una trampa. Un caso de Enfoque en Resultados que salió mal Un enfoque altamente difundido y muy frecuentemente mal inter- pretado es el conocido como Enfoque en Resultados o la llamada Gestión Basada en Resultados que en principio busca que tanto la planeación como las acciones a realizar generen logros benéﬁ cos para la institución o la empresa pero que cuando se interpreta equivocadamente este enfoque puede ser causa de serios problemas. Uno de esos casos en los que este estilo de gestión podría haber sido instrumentado en forma equivocada llegó a mí ya que, como experto en comportamiento y modiﬁ cación de la conducta en el entorno laboral, frecuentemente me consultan acerca de cómo lograr un cierto resultado u otro.55 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial La empresa en cuestión llegó a mí buscando cómo mejorar sus resultados, pues las estrategias que habían venido utilizando pare- cían estar dejando de funcionar, apareciendo también una serie de complicaciones adicionales entre las cuales están diﬁ cultades para atraer y retener el talento. En estos casos es útil comenzar por una investigación para conocer de primera mano lo que está ocurriendo, por lo que propuse una serie de entrevistas y observaciones de campo que me permitieron identiﬁ car las causas de las distintas situaciones indeseables y fue ahí en donde me di cuenta de los grandes problemas que puede causar un manejo inadecuado del enfoque en resultados. El enfoque en resultados mal interpretado Una instrumentación correcta y completa de la Gestión Basada en Resultados debe cumplir con los pasos del Proceso Adminis- trativo y crear las condiciones para que durante los procesos de control sea posible la entrega de informes y la supervisión que aseguren el cumplimiento no sólo de los resultados sino también de las mejores prácticas. Al trabajar de esta manera la organización no sabe sólo que está avanzando y en su caso logrando los resultados buscados, también tiene conocimiento de la manera en la que los están logrando y puede saber si esos logros que están obteniendo son o no sostenibles. Por lo anterior, podemos decir que una gestión equivocada del Enfoque en Resultados puede causar que personas y organizaciones puedan estar llegando a sus objetivos y sus metas, pero de formas que pudieran resultar cuestionables y/o no sostenibles. Casos así pueden derivar en una forma de liderazgo coercitivo en la cual los colaboradores reciben presión para el logro de resultados, pero sin la estructura de capacitación y la medición constante que haga a las personas sentirse apoyadas a lo largo de sus procesos en vez de cuestionadas y acicateadas para que cumplan sin importar lo que estuviera ocurriendo. La forma en la que se cayó en el error en la Gestión Basada en Resultados Parte de lo que pudo desviar a esta organización de una adecuada Gestión Basada en Resultados fue el hecho de centrarse de mane- ra exclusiva en los números, por lo que las personas verbalizaban conmigo: “Nos dicen que vamos a llegar al resultado sí o sí, o que lleguemos al resultado de una manera o de otra” Otras verbalizaciones de las personas incluyeron frases como: “Parece que a nuestros jefes sólo les importa reportar que todo está bien y no ponen atención en lo que les decimos que está funcionando mal” o “No hay pretextos válidos. El resultado es el que debe ser y ya”.56 Vol. 25 • No. 3 Artículo Especial Con este tipo de mensajes, las personas se fueron orientando gradualmente a obedecer y hacer lo que resultara necesario para lograr las metas, dejando de preocuparse por otros detalles que pudieran incluir reportes y cumplimiento de Buenas Prácticas en alguna de sus diferentes modalidades, llevando a la gente a sentirse cada vez más molesta y menos identiﬁ cada con la organización. Ya no lograban sentir orgullo por el trabajo bien hecho y su experiencia laboral se fue transformando en una serie de vivencias desagradables, de las que sólo les estaba siendo posible escapar entregando los números que la organización exigía, ya que cualquier comunicación acerca de la realidad de los procesos productivos era señalada como pretexto para dejar de esforzarse y/o no querer cumplir. Las consecuencias que todo esto comenzó a tener fueron: un alto índice de rotación, diﬁ cultades para atraer talento, reducción de la disposición para participar voluntariamente en el desarrollo de la competitividad de la empresa, presentismo, ausentismo en niveles tan importantes que en varios momentos los líderes se llegaron a ver en la necesidad de tomar el lugar de sus operadores. En condiciones así suelo decir a mis clientes que dejo de pregun- tarme si se presentarán incidentes indeseables para comenzar a calcular en qué momento se van a presentar y si ocurrirá en forma interna o podría llegar hasta el consumidor ﬁ nal. El enfoque en resultados mal entendido empuja al individualismo En otras organizaciones con signos y síntomas similares a lo que ya revisamos, las personas comenzaron a sentirse poco importantes para sus empresas, por lo que llegaron a pensar en términos de sus resultados personales iniciando una serie de prácticas indeseables que llegaron a incluir el robo. Otras organizaciones se fueron acostumbrando a los incumplimien- tos y errores, por lo que comenzaron a ocultar información acerca de las desviaciones que a su juicio podían arreglarse después, para así mantenerse cumpliendo con sus cuotas de producción. Y los casos siguen así pasando por quienes deciden que pueden alterar registros, quienes ocultan información que se imaginan que podría no ser importante y quienes sabiendo que algo está mal en sus procesos productivos, encuentran que pueden salirse con la suya si los errores no son fácilmente identiﬁ cables. Todo esto ocurre así y va empeorando de esta manera porque muchas organizaciones están poniendo toda su atención en la pro- ductividad y los resultados dejando de lado la seguridad y la calidad. En semejantes condiciones, las personas toman decisiones como al- terar la formulación de un producto con consecuencias importantes en la capacidad de éste para cumplir con una función concreta, sólo para conseguir los resultados numéricos exigidos por la dirección. El enfoque en resultados debe regresar a sus orígenes Para arreglar todo lo anterior, es necesario que las organizaciones regresen a una visión integral de sus operaciones en donde la rentabilidad es uno de los indicadores importantes, pero no el único. Este retorno a los orígenes permitirá asumir que las personas y su bienestar son parte del proceso productivo y que ellos son responsables por la calidad, la productividad y la seguridad en las operaciones, por lo que es importante escuchar lo que tienen que decir y trabajar para que puedan cumplir con sus funciones con los mejores resultados y no sólo con los números que las direcciones quieren. Esta manera de ser productivos requiere de nuevos sistemas de trabajo que consigan que a las personas les interese lo que hacen y que su compromiso con la seguridad, la calidad y la productividad sea absoluto. Por lo anterior, quizá llegó el momento de añadir a los enfoques ﬁ nanciero y productivo un enfoque humanista que incluya elementos que permitan el desarrollo de una ingeniería de la conducta humana en el trabajo, enfoque que he venido desarrollando desde hace 30 años y que me tiene atendiendo casos como algunos de los antes revisados en este artículo. La ingeniería del comportamiento humano en el trabajo para corregir el enfoque en resultados mal instrumentado Se trata de una disciplina nueva que consiste en crear las condiciones necesarias para que las personas quieran, puedan y se dediquen a cumplir con atención, interés, disciplina, responsabilidad y compro- miso profesional sus labores. Considera cada etapa de la historia de las personas con relación a la organización, incluyendo estímulos y estructuras que facilitan y favorecen que las personas se identiﬁ quen con la empresa y hagan suyos sus principios. Crea las condiciones para que a las personas les importe cómo hacen lo que hacen y que cuiden cada detalle, sintiendo alegría y orgullo por el trabajo bien hecho y participando de manera continua en la búsqueda de alternativas para el logro de la mejora continua. Como quizá puede verse al aplicar la ingeniería para el comporta- miento, las personas dejan de atender sólo los resultados y comienzan a poner su energía en las actividades que generan los resultados, consiguiéndose así procesos productivos, rentables y sostenibles. Este enfoque genera una mayor participación de las personas y hace que los líderes se transformen en facilitadores dedicados a crear las condiciones para los altos niveles de productividad, en lugar de ser jefes que obligan a producir sin siquiera mirar las condiciones a las que las personas se enfrentan. Por esto último, el enfoque de la ingeniería del comportamiento consigue una mayor presencia y consciencia por parte de los líderes pues, en lugar de mirar sólo números y cuotas, comienzan a pensar en términos de capacidades y desarrollo. Esto es lo que me ha llevado a pensar que estamos frente a una coyuntura importante en materia de productividad, un cruce de caminos en el que en lugar de distraernos con la inteligencia artiﬁ cial, quizá nos convendría concentrarnos en el desarrollo del compro- miso y el talento de las personas en nuestros equipos de trabajo. Espero sus comentarios y dudas sobre éste y otros temas relacionados con la conducta humana en el trabajo, en mi correo electrónico: genarotrias@yahoo.com.mxNext >