enFarma Vol. 25 No. 2

< Previous54 Sección Artículo Vol. 25 • No. 2 Además, se han realizado avances en lo que respecta al cribado: en junio de 2023, la OMS precaliﬁ có una cuarta prueba del VPH, de modo que los países disponen de una opción más para llevar a cabo métodos de cribado avanzados más eﬁ caces que permitan identiﬁ car a los pacientes que necesitan tratamiento. Acceso a medicamentos y productos sanitarios También en 2023, la República de Corea, Singapur y Suiza fueron los tres primeros países en incorporarse a la lista de autoridades incluidas en la lista de la OMS, lo que supone un reconocimiento a nivel mundial de que las autoridades reguladoras cumplen las normas y las prácticas reglamen- tarias de la OMS y otras normas y prácticas reglamentarias reconocidas internacionalmente. La Lista Modelo OMS de Medicamentos Esenciales se ac- tualizó en 2023 con la inclusión de nuevos medicamentos para el tratamiento de la esclerosis múltiple y el cáncer, entre otros. La lista actualizada facilitará un mayor acceso a medicamentos y tratamientos innovadores que podrían tener unas importantes consecuencias en materia de salud a escala mundial, sin poner en peligro los presupuestos de salud de los países de ingreso bajo y mediano. Por su parte, la Lista de Pruebas Diagnósticas Esenciales se actualizó con ocho nuevas entradas, incluidas pruebas diagnósticas para el cuidado personal de la diabetes. Entre estas entradas ﬁ guran los dispositivos que permiten a las personas medir los niveles de glucosa en sangre, así como las pruebas para la hepatitis E. Compromisos políticos en materia de salud Los países participantes en la 76ª Asamblea Mundial de la Salud, realizada en mayo de 20232, aprobaron una resolución histórica sobre la salud de los pueblos indígenas en la que se pide un plan de acción mundial para, por primera vez, hacer frente espe- cíﬁ camente a las disparidades en materia de salud a las que se enfrentan sus comu- nidades. Hacia la fecha límite de 2030 para la con- secución de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), los líderes mundiales señalaron la necesidad de inten- siﬁ car los esfuerzos en apoyo de los ob- jetivos en materia de salud. En septiembre, la Asamblea General de las Naciones Unidas acogió tres reuniones de alto nivel sobre salud, la cifra más elevada de la historia. En estos encuentros, los líderes mun- diales adquirieron un compromiso histórico en pro de una mayor colaboración, más gobernanza y un aumento de las inversiones para la prevención, la preparación y la respuesta frente a futuras pandemias. Durante las reuniones de alto nivel, se acordó una nueva Declaración Política sobre la cobertura sanitaria universal con el ﬁ n de poner en marcha medidas para alcanzar la meta de 2030 del acceso a servicios esenciales de atención de la salud de calidad para todos utilizando el enfoque de la atención primaria de salud. Nuevas fronteras en materia de salud digital Conforme sigue aumentando la inﬂ uencia de las nuevas tecnologías de la inteligencia artiﬁ cial (IA), la OMS trabaja para garantizar la seguridad y la eﬁ cacia para la salud de esta forma de inteligencia. En octubre, se publicaron unas nuevas orientaciones en las que se enumeran las principales consideraciones reglamentarias en cuanto al uso de la inteligencia artiﬁ cial para la salud; el documento aborda el aprovechamiento del potencial de la IA para tratar o detectar afecciones como el cáncer o la tuberculosis, reduciendo al mínimo al mismo tiempo riesgos tales como la recopilación de datos no ética, las amenazas en materia de ciberseguridad y la ampliﬁ cación de los sesgos o la desinformación. La OMS también anunció una alianza histórica en materia de salud digital con la Comisión Europea, basada en el sistema de certiﬁ cación digital del Covids-19 de la Unión Europea; con esta alianza se pone la primera piedra de la Red Mundi- al de Certiﬁ cación Digital de Salud de la OMS, cuyo obje- tivo es desarrollar una amplia gama de productos digi- tales que permitan mejorar la salud para la población mundial. Fuente: OMS, 2024.56 Sección Artículo Vol. 25 • No. 2 E n entrevista para enFarma, el farmacéutico Mario Ochoa, direc- tivo fundacional de CIMA Industries, se toma un espacio para conversar respecto a la coyuntura empresarial que nace con la ejecución de un proyecto de biotecnología de gran relevancia en el cual participan consorciados Tofﬂ on Science & Technology (Tofﬂ on) y CIMA Industries (CIMA), junto a otras empresas del sector. Los antecedentes CIMA son las iniciales de Chinese International Machinery Association y fue fundada con la visión de apoyar los esfuerzos de empresas de la República Popular de China (China) que todavía no contaban con la madurez técnica, pero que con este modelo de especiﬁ caciones podrían tener un excelente desarrollo internacional. CIMA les permitió tener una plataforma que homologara su calidad y les permitiera llegar a distintos mercados a nivel global. “Es así como generamos un trabajo de cumplimiento de especiﬁ caciones. Debemos considerar que por deﬁ nición calidad signiﬁ ca cumplir una especiﬁ cación determinada. En el caso de los clientes de equipo de proceso y acondicionamiento farmacéutico, estos aspectos estaban dictados por equipos europeos, en su mayoría alemanes e italianos”, según nos comenta el directivo. En 2024, CIMA alcanza 20 años de existencia, en los cuales ha vendido más de 5,000 equipamientos en las industrias farmacéutica, Tofflon Science & Technology y CIMA Industries en constante evolución, establecen un “Joint Venture” para atender Latinoamérica alimentaria, hospitalaria, química industrial y energías renovables en el continente americano, el norte de África y la Península Ibérica. Durante esta historia de éxito empresarial, se ha generado un cambio importante en el paradigma que existió con respecto a los equipos de manufactura asiática, en particular de China. El miembro de la directiva fundadora de CIMA relata que, desde sus inicios, la empresa cuenta con un equipo de profesionales con una sólida formación técnica en la industria farmacéutica y una importante experiencia en proceso y plantas productivas, factor muy relevante para comprender los retos y las necesidades de los clientes en estas industrias. La ﬁ rma inició vendiendo equipos a través de representantes en tierras mexicanas y fabricando equipos bajo la marca CIMA con empresas de fabricación en China, entre las cuales se encontraba Tofﬂ on, este trabajo de OEM se diferenciaba de los equipos estándar de los fabricantes por el nivel de especiﬁ - caciones que buscaba competir con los estándares ﬁ jados por los fabricantes europeos en términos de materiales, componentes, acabados y automatización. 57 Sección Artículo Vol. 25 • No. 2 Rápidamente, la ﬁ rma logró espacios de internacionalización a través de representantes locales en diferentes países, su segundo mercado relevante fue Argentina, país reconocido por su naturaleza exporta- dora en la industria farmacéutica de Latinoamérica debido a su alto volumen de producción que rebasa lo que se consume localmente. El mercado argentino ofrece a CIMA una importante plataforma comercial y un buen terreno para el desarrollo, posteriormente de 2007 a 2010 los mercados de Perú, Colombia y Brasil se sumaron y gradualmente la marca se fue posicionando en toda la región. “La trayectoria previa y expertise en la industria farmacéutica del equipo fundacional, permitió conocer como usuarios cuáles eran los estándares que manejaban los equipos europeos, por lo que nos dimos a la tarea de crear parámetros de especiﬁ caciones que dábamos a las plantas de producción para homologarlas a nivel internacional. Todo este desarrollo se logró a través de muchas aristas, dentro de las cuales se crea una empresa ﬁ lial basada en China, localizada en la provincia de Shangai, la cual acompañaba los procesos de fabricación de los equipos y aseguraba el cumplimiento de las especiﬁ caciones trazadas, los ingenieros actuaban como puentes de comunicación entre diseño, fabricación y puesta en marcha. Esto hizo que el negocio fuera creciendo de máquinas individuales a líneas productivas, hasta incursionar en hacer áreas, y a través de alianzas e interacciones con empresas de ingeniería se abrió la puerta a partici- par en proyectos cada vez de mayor tamaño para ﬁ nalmente llegar a diseñar proyectos llave en mano”, nos comenta el directivo de CIMA. Biotecnología, un paso adelante con Tofﬂ on En lo que respecta al tema de la biotecnología, el farmacéutico Ochoa señala: “Hace algunos años se hablaba de la complejidad de hacer productos biotecnológicos, muy pocas empresas en Latinoamérica tuvieron la tenacidad de adentrarse en este nuevo mercado, algunas sufrieron grandes embates legales por parte de compañías multinacionales que protegían su mercado a toda costa; sin embargo, esta diﬁ cultad comenzó a desbloquearse en 2020 con la llegada de la pandemia por Covid-19. El mundo se vio obliga- do a ‘pisar el acelerador’ y establecer plataformas productivas de biológicos y biotecnológicos en todas las regiones, particularmente en Latinoamérica, la llegada tardía de vacunas abrió la puerta a la creación de plataformas productivas en las cuales nos encontra- mos participando en diferentes formas como proveedores, tanto en proyectos como en procesos de transferencia de tecnología”. El directivo de CIMA nos explica que fuera de los países más desarrollados, en Sudamérica, Asia y Medio Oriente ya existían bloques productores de biológicos, la mayoría relacionados a fondos públicos, sin embargo, en la era postpandemia, diversos fondos privados decidieron incursionar en el ramo de forma sus- tentable y, así, pasar a ser parte de la prevención con plataformas productivas que, a su vez, brindan seguridad regional en caso de una futura crisis de salud internacional como la que hemos atravesado. “Este momento histórico nos permitió en conjunto con Tofﬂ on, una de las empresas más relevantes de China en la actualidad en el diseño, desarrollo y construcción de equipo biotecnológico y farmacéutico de alta tecnología, participar en diversos proyectos de biotecnología (US/DS) que estamos ﬁ nalizando en breve”.58 Sección Artículo Vol. 25 • No. 2 Un jugador de clase mundial Tofﬂ on es una empresa de origen chino, fundada por el ingeniero y biotecnólogo Xiao Dong Zheng (Antony Zheng) en 1991, quien inició fabricando lioﬁ lizadores ante la necesidad de China de contar con estos equipos para los sectores de academia, fabricación de productos farmacéuticos, no sólo de productos genéricos y termi- nados, sino también de materia prima e ingredientes activos en los que el proceso de lioﬁ lización está inmerso en una gran cantidad de productos. “En sus inicios, los lioﬁ lizadores eran robustos, pero aún con una automatización muy básica, gradualmente la tecnología fue madurando y Tofﬂ on adquiere una relevancia muy importante en el mercado, durante los siguientes años comienzan las alianzas con empresas mayormente japonesas como Kyovac, Suzuki, AIREX, TOP Systems y Morimatsu para producir en China y llevar su tecnología al mundo”. Explica el directivo de CIMA: “Tofﬂ on realiza alianzas en diferentes tecnologías y países, en Noruega para fabricación de sistemas de agua farmacéutica (PW/WFI/PSG), en Japón con Kyovac (lioﬁ liza- dores), Airex (aisladores, sistemas de contención y bioseguridad), Top Systems (bioreactores y sistemas de preparación de soluciones con CIP/SIP para líquidos orales e inyectables). Estábamos acostum- brados a los tanques stand alone, tanques individuales operados manualmente por botones, mientras que Top Systems cambió las reglas del juego al desarrollar sistemas automatizados”. Resumiendo todo lo anterior, “Tofﬂ on empieza a rodearse de diver- sas ﬁ rmas internacionales formando una plataforma tecnológica y que le permitieron, sin saberlo, estar preparados al llegar la pandemia de COVID-19, y así convertirse en un proveedor muy relevante para hacer equipos y plantas productivas llave en mano, tanto de vacunas por virus inactivados, como vectores virales y recombi- nantes con sus subsecuentes procesos y derivados (liposomas). Ahí surge una ‘explosión’ que continúa consolidando a Tofﬂ on como un proveedor de clase mundial en diferentes segmentos”, aﬁ rma el directivo de CIMA. En opinión del experimentado ejecutivo farmacéutico, Tofﬂ on tiene una vocación exportadora desde sus inicios; su primer venture para producir fuera de China fue en la India, país que es su segun- do mercado más importante, después de China, en ese país son proveedores de todos los fabricantes importantes de productos farmacéuticos genéricos, un mercado de enorme dinamismo y extraordinario desarrollo. Y añade: “Después de India y con la intención de estar presente en el primer mundo, Tofﬂ on abre una planta de producción en Italia e invita a unirse a ejecutivos con amplia experiencia provenientes de empresas de maquinaria europea que venían liderando el mercado global. Asimismo, continúa su expanción mediante procesos de M&A (Mergers and Acquisitions) con ﬁ rmas europeas en Suiza, Italia y próximamente en Alemania”. Dentro de los planes de expansión de Tofﬂ on, después de haberse convertido en un líder global en tecnologías para producción de inyectables de pequeño volumen (ampolletas, viales, viales lioﬁ lizados, carpules, dispositivos nasales e implantes), así como en biotecnológi- cos (upstream y downstream), ahora también produce tecnología para proceso y empaque de formas farmacéuticas sólidas orales, tabletas, cápsulas, microesferas y tabletas lioﬁ lizadas de rápida diso- lución sublinguales (ODT), combinando así la experiencia de sus orígenes y avanzando hacia el futuro de la industria farmacéutica y biotecnológica global. Joint venture, TOFFLON CIMA CORPORATION En un principio se exploraron distintos modos de trabajar juntos entre las empresas Tofﬂ on y CIMA, era evidente que Tofﬂ on al convertirse en un jugador global, estaría incursionando de forma directa en todos los mercados; sin embargo, a juicio de los equipos directivos, lo más conveniente era establecer un joint venture (JV), es decir, formar una empresa conjunta en la que invierten ambas ﬁ rmas y no se pierda la experiencia ganada en la región por parte de CIMA, al mismo tiempo que Tofﬂ on se dirige de forma directa a las industrias farmacéuticas de la región, es así como nace TOFFLON CIMA CORPORATION (JV), establecida en Panamá y con foco en el mercado de Latinoamérica y con la visión puesta no solamente en la venta y el servicio, sino también en la manufactura. “Nuestro siguiente paso es buscar la adquisición de algunos distribuidores de CIMA en la región, como Grupo Sinotek, que se encuentra presente en varios países de la región, aunque por ahora, estos representantes serán una plataforma de prestación de servicios para la JV, CIMA no se desliga directamente del mercado porque continúa ofreciendo equipos y tecnologías complementarias que Tofﬂ on no provee en las industrias y siempre a través de sus distribuidores”, aﬁ rma. Cabe mencionar que, en noviembre de 2023, CIMA llegó a un acuerdo con LIOBRAS, para adquirir el 50% de las acciones de esta empresa que cuenta con 40 años de historia en Brasil, así como el reconocimiento y precaliﬁ ción en diversas instituciones educativas y productivas, incluyendo licitaciones del Estado. LIOBRAS es una compañía dedicada a fabricar lioﬁ lizadores de pequeña escala para universidades y centros de investigación, y prepara el camino para que Tofﬂ on CIMA pueda llegar al mercado brasileño de una forma directa y oportuna. Por otro lado, Tofﬂ on está en negociaciones para adquirir una empresa en México, fabricante de reactores y recipientes a presión, con miras a exportar a Estados Unidos y así aprovechar los beneﬁ cios que brinda el denominado nearshoring al mayor mercado de consumo del mundo. Para dirigir la JV mencionada, los directivos han designado al inge- niero Volker Melges, quien cuenta con una gran trayectoria en el mercado de equipamiento de proceso y empaque farmacéutico, desde hace más de 30 años en América Latina. Junto a Volker, un número importante de colaboradores de ambas empresas asociadas han sido designados y una parte importante de ejecutivos se sigue sumando a esta propuesta regional de gran valor para la industria. “La iniciativa donde Tofﬂ on toma parte del personal de CIMA y la combina con el reclutamiento de ejecutivos con experiencia en equipo europeo crea una estructura que le permite atender el mercado farmacéutico regional de forma profesional y oportuna. Hoy contamos con más de 60 ejecutivos en el equipo comercial, técnico y de servicio, representando una mejora sustancial a lo que CIMA venía realizando con sus propios recursos. Ahora será un servicio mucho más completo con Tofﬂ on a la cabeza, ofreciendo un mejor tiempo de respuesta, mejorando la relación costo/beneﬁ cio y abriendo oportunidades a nuevas y avanzadas tecnologías que se suman cada año al portafolio de productos de Tofﬂ on, brindando una plataforma para acompañar el crecimiento de las ﬁ rmas instaladas en la región”, comenta con absoluta certeza de lo realizado, Mario, como todos le conocemos, un visionario emprendedor e incansable viajero de nuestra industria…60 Sección Artículo Vol. 25 • No. 2 Por: Genaro Trias L a industria químico-farmacéutica constituye un entorno de negocios altamente competitivo y dinámico, por lo que para las personas y organizaciones que operan en él, los cambios y las pérdidas son inevitables, por lo que contar con metodología y pro- tocolos de actuación para hacerles frente puede hacer la diferencia entre mantener o perder el prestigio y la competitividad. Por ese motivo, es posible decir que las competencias laborales requeridas para enfrentarse al cambio y lograr la recuperación después de vivir una pérdida, pueden ser consideradas parte del protocolo para la continuidad del negocio, que es un elemento importante para el mejor funcionamiento de cualquier organización. En las siguientes líneas haremos una revisión de algunos de los elementos que hacen posible comprender la dinámica de ambos fenómenos y de la metodología útil para hacerles frente con los mejores resultados posibles. Una empresa y las personas que la forman tienen muchas más oportunidades de ser percibidas como conﬁ ables cuando sabemos que cuentan con los conocimientos, las habilidades y la experiencia para hacer lo necesario en caso de problemas y contingencias, por lo que comprender el impacto que las pérdidas y los cambios tienen en la vida laboral puede volverse clave para la competitividad. El cambio en los ámbitos profesional y empresarial En los distintos escenarios de negocios y en cada una de las áreas de las empresas, organizaciones e instituciones, la frase atribuida al ﬁ lósofo presocrático Heráclito de Éfeso sigue señalando un aspecto importante de la realidad, “Panta Rei” que podemos interpretar como “Todo cambia” o “Todo ﬂ uye”. “Todo cambia” canta Mercedes Sosa señalando que esta constante es parte del ﬂ ujo natural de todos los acontecimientos, por lo que está presente en los distintos aspectos de la naturaleza, en la evolución de las sociedades, en los avances de la tecnología, en los negocios y en cada uno de los aspectos de la vida de las empresas y de las personas. Así pues, la idea de que lo único constante en la vida es el cambio ha llegado a ser una de esas frases que todos recordamos, pero que no siempre tenemos en cuenta pues, aunque sabemos que la existencia se comporta así, con mucha facilidad lo olvidamos y en algunas ocasiones hasta quisiéramos que fuera falso. En esas actitudes podemos observar en personas, grupos y organizaciones lo que suele llamarse “resistencia” y ocurre en parte por el miedo a lo desconocido, pero también como resultado de nuestra aversión a abandonar la comodidad de la rutina y lo mucho que nos disgusta sentir que perdemos el control. El impacto de los cambios y las pérdidas en el ámbito profesional Esa resistencia es lo que puede hacer tardado y complejo resolver el impacto emocional que tienen los cambios y las pérdidas en las personas y es lo que hace importante para los profesionales y las empresas comprender lo mejor posible la experiencia del cambio y las pérdidas. La experiencia del cambio y las pérdidas El cambio y las pérdidas son experiencias que acompañan a las organizaciones y a las personas desde siempre y que las obligan a hacer esfuerzos para adaptarse a las nuevas circunstancias que se presentan con el ﬂ uir de los acontecimientos. Es por esa razón que puede resultar valioso que la empresa y las personas que la forman puedan reconocer el impacto y los desafíos que estas situaciones tienen y que puedan encontrar maneras para procesar adecuadamente estos sucesos y retomar sus actividades productivas pronto y bien. De no contar con elementos que faciliten el procesamiento ade- cuado de estas vivencias, puede ocurrir que en el clima laboral y el comportamiento de las personas pueda crearse una atmósfera de enojo y malestar con un impacto negativo en la productividad, la calidad y la seguridad en el trabajo. El modelo Kubler-Ross para comprender el impacto del cambio y la pérdida La doctora Elizabeth Kubler-Ross dedicó grandes cantidades de tiempo observando y escuchando a personas en el proceso de morir, dándose cuenta de que toda la gente pasa por un mismo proceso al cual ella llamó “Duelo”. El duelo, identiﬁ cado por la doctora, consistía en avances y retrocesos a lo largo de una serie de etapas nombradas por ella misma como: Negación, Ira, Depresión, Negociación y Aceptación. El proceso de duelo consiste en esos avances y retrocesos porque las personas no transcurren por él de manera lineal, sino que pueden avanzar un poco y luego retroceder a etapas previas, negociando inter- namente mientras se va facilitando la llegada de la aceptación y junto con ella el hecho de soltar y dejar ir internamente aquello que se ha perdido. Con el tiempo, la doctora Kubler-Ross se percató de que las personas no pasan por el duelo únicamente en el proceso de morir, sino que viven este ajuste interno cada vez que experimentan pérdidas y cambios. En el caso de grupos y organizaciones completas esto también puede ocurrir, generándose procesos de duelo al enfrentar cambios de lugar en el trabajo, cambios de roles en la organización, llegada de nuevas responsabilidades o cambios en las condiciones laborales, aparición de nuevas tecnologías junto con todos los otros posibles cambios que pueden llegar a ocurrir.61 Sección Artículo Vol. 25 • No. 2 En casos así, no es extraño que aparezcan la negación, la ira y la depresión en la forma de falta de atención, enojos y resistencias, añoranza del pasado y quejas constantes porque las personas están experimentando el dolor de la pérdida y el impacto del cambio. En ambos casos, el personal y el organizacional, la metodología para facilitar el avance dentro del proceso de duelo es la escucha y el apoyo emocional que puede darse a través de grupos de trabajo y dinámicas realizadas en conjunto con las áreas de capacitación y recursos humanos. Hacer frente a los cambios y las pérdidas Podemos notar que en el mundo empresarial y de los negocios este ﬂ ujo constante del cambio se expresa provocando que las organi- zaciones tengan que ser adaptables, buscando cómo acomodarse a las circunstancias cambiantes en sus mercados y provocando que las personas que colaboran con ellas deban hacer lo mismo para tratar de mantenerse vigentes en sus puestos y profesiones. Las organizaciones y las personas que logran reconocer y anticiparse a los cambios que ocurren en su entorno empresarial y de negocios consiguen reaccionar más rápidamente y a veces en formas más efectivas, activando su ﬂ exibilidad y cultivando la adaptabilidad y la capacidad para recuperarse de los acontecimientos lo más rápido y lo mejor posible en cada situación. Por lo anterior, tres acciones se perﬁ lan como claves para el mejor manejo de los cambios y las pérdidas: • Saber gestionar el duelo por la pérdida. • Dedicar tiempo a la innovación y la mejora continua. • Observar y escuchar en busca de comprender la evolución en cada uno de los aspectos de sus mercados. Estas tres acciones pueden servir para que las personas y las organi- zaciones mismas puedan ubicar su posición, notar cómo se mueven los diferentes actores en su mundo de negocios y determinar qué, cómo, cuándo, dónde y por qué hacer algún tipo de ajuste para mantener su prestigio y competitividad en mercados que son cada día más dinámicos. Hacer frente al impacto emocional de los cambios y las pérdidas Partiendo de la premisa de que lo único constante es el cambio, es posible pensar que las personas y las organizaciones que reconocen y se guían por esta propuesta puede que consigan estar mejor preparados para hacer frente a los desafíos del futuro junto con las oportunidades que con ellos se presenten. Dicho de otra forma, si lo único cierto en nuestro mundo es la incertidumbre, desarrollar la capacidad para adaptarse a lo que se pre- sente puede que sea una de las competencias más importantes para el éxito sostenible en los ámbitos de lo profesional y lo empresarial. La resiliencia es otro elemento importante para hacer frente a los aspectos emocionales relacionados con el impacto que los cambios y las pérdidas tienen en las personas, por lo que la búsqueda y cultivo de esta habilidad es clave para resolver los aspectos emocionales relacionados con los cambios y las pérdidas. La resiliencia es la capacidad que tienen los materiales para recuperarse después de la aplicación de una fuerza que les causa una deformación, por lo que desarrollar esta capacidad es una de las claves para que las personas y las organizaciones hagan frente a los cambios y las pérdidas. En el caso de las personas, la resiliencia se expresa como la capacidad para buscar y encontrar alternativas, habilidad que permite a la gente conocer diferentes enfoques para las circunstancias y las experiencias, así como distintas formas para enfrentar las situaciones y conseguir resolverlas satisfactoriamente. Un ejemplo de esto podemos verlo en la forma en la que una persona interpreta una no conformidad al evitar percibirla como un peligro y una amenaza, y conseguir enfocarla como una oportunidad para aprender y mejorar. En un caso así, consideraríamos que la personas está siendo resiliente de frente a una experiencia potencialmente desagradable. Como podemos ver, el asunto va más allá de que la persona se sienta bien o mal con lo que vive, pues el uso que da a su capacidad resiliente permite que trabaje con total disposición para realizar sus labores cada día mejor. En el caso de la resiliencia desde la perspectiva organizacional, hacemos referencia a la capacidad que tiene una empresa para hacer frente a los cambios y las adversidades, por lo que una organización altamente resiliente será aquella que puede hacer frente de manera rápida y funcional a todo tipo de problemas y cambios. Así pues, una empresa altamente resiliente podrá enfrentar los cam- bios en las regulaciones gubernamentales, avances tecnológicos, las acciones de la competencia que podrían impactar en sus operaciones comerciales, los errores y las contingencias de todos tipos incluyendo pandemias, desabastos y otras circunstancias. Un ejemplo de esto puede verse en las reacciones oportunas y el control de daños que muchas organizaciones realizan frente a distintos escenarios que pueden ir desde alguna diﬁ cultad estética en el producto y hasta un posible “recall” por los distintos motivos que esto pudiera llegar a presentarse. En todos los casos, la resiliencia opera buscando enfoques alternativos, formas creativas para buscar alternativas y encontrar soluciones viables y la capacidad para comunicarse adecuadamente con el mercado buscando proteger la credibilidad de la empresa. Sugerencias El impacto que las pérdidas y los cambios tienen en las organizaciones y las personas puede afectar signiﬁ cativamente la capacidad que éstas tienen para enfrentar con lo mejor de sí mismas las situaciones cotidianas de la vida y el trabajo. Por esa razón, puede resultar conveniente prepararse para hacer frente a este tipo de situaciones, tanto para la gente como para las empresas, pues esa preparación mejorará sus habilidades para salir adelante más rápidamente y mejor, ahorrando tiempo y mejorando su capacidad para disfrutar de la vida y lograr los mejores resultados en el trabajo. Por todo lo dicho, buscar apoyo para enfrentar el proceso de duelo por cambios y pérdidas es una muy buena idea desde la perspec- tiva de lo individual y preparar a la empresa para el desarrollo de la resiliencia organizacional, puede ser muy útil como parte de los protocolos para la continuidad del negocio frente a eventos de interrupción o desastre. Esperamos sus preguntas y comentarios en el correo genarotrias@yahoo.com.mx62 Sección Eventos Vol. 25 • No. 2 F armaForum de El Salvador, al igual que sus gemelos de Guadalajara y Santo Domingo, es más que un evento, son celebraciones de innovación, encuentro de mentes y puentes de ideas hacia el futuro de la industria farmacéutica. Su visión se basa en la gran experiencia profesional de sus participantes y en la convicción de que, a través de la creatividad y el desarrollo tecnológico e industrial, pueden generar un impacto positivo y duradero en nuestras sociedades. Este foro no sólo es una plataforma para la tecnología farmacéutica, es un espacio dinámico diseñado para fomentar el intercambio de ideas, estimular la innovación y fortalecer las conexiones entre profesionales del sector. La participación de extraordinarios ponentes asegura que los asistentes tengan acceso a conocimientos y experiencias de vanguardia, ofreciendo una visión única sobre los avances y desafíos actuales de la industria. Sus objetivos son ambiciosos pero claros: - Impulsar la competitividad mediante la realización de foros liderados por ponentes de enorme prestigio, buscando inspirar a las empresas y a los profesionales a alcanzar la excelencia, aumentando así la competitividad de la industria farmacéutica a nivel global. - Fomentar el conocimiento técnico y cientíﬁ co con la promoción del conocimiento especializado, ofreciendo un espacio para la discusión profunda y la interacción creativa entre las distintas disciplinas que conforman la industria. Desde la biotecnología hasta la ingeniería farmacéutica y la regulación sanitaria, cada esfera del conocimiento es fundamental para el avance del sector. FarmaForum El SalvadorNext >